方岳亮（簡(jiǎn)稱亮，下同）：這里糾正你一個(gè)說(shuō)法。準(zhǔn)確地說(shuō)，我并不是從國(guó)企轉(zhuǎn)投民營(yíng)企業(yè)，而是從一家股份公司轉(zhuǎn)崗到另一家股份公司。至于為什么轉(zhuǎn)崗，其實(shí)在我人生的職業(yè)生涯過(guò)程當(dāng)中，也一直在思考這個(gè)問(wèn)題。我覺(jué)得，中國(guó)企業(yè)不管是國(guó)有還是民營(yíng)的，在未來(lái)整個(gè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，我相信隨著社會(huì)進(jìn)步，慢慢會(huì)淡化國(guó)有和民營(yíng)的概念，而會(huì)更加強(qiáng)化企業(yè)是市場(chǎng)主體這個(gè)基本規(guī)律。金圓集團(tuán)是個(gè)比較成功的民營(yíng)企業(yè)，趙老爺子和趙董也都是很成功的企業(yè)家，尤其是趙老爺子一次創(chuàng)業(yè)的輝煌經(jīng)歷以及趙董的二次創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想和戰(zhàn)略思維深深打動(dòng)了我，我希望自身也能夠做一些突破的創(chuàng)新的具有挑戰(zhàn)性的工作。作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，完全靠自身的能力，靠自身配置資源的價(jià)值，靠為公司創(chuàng)造價(jià)值去分享價(jià)值，這個(gè)是很大的挑戰(zhàn)，我非常愿意去接受挑戰(zhàn)。這也可以說(shuō)是我個(gè)人的二次創(chuàng)業(yè)吧！

  記者：金圓股份今后雙主業(yè)發(fā)展的格局已經(jīng)形成，二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃也已確定，那么，作為這一戰(zhàn)略的具體實(shí)施者，你覺(jué)得當(dāng)前的核心任務(wù)是什么？

  亮：二次創(chuàng)業(yè)，對(duì)于較早發(fā)展起來(lái)、目前已經(jīng)完成了原始積累的民營(yíng)企業(yè)而言，是如何向更高層次過(guò)渡、取得更大的發(fā)展及在市場(chǎng)體系中維持一席之地的必經(jīng)之路。而二次創(chuàng)業(yè)的核心任務(wù)不僅僅是提升品牌、提升商譽(yù)，謀聯(lián)合、上規(guī)模、降成本、消除過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，還要建立科學(xué)管理體系、健全現(xiàn)代企業(yè)制度、提升經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，著眼布局更大市場(chǎng)?？傊褪且詫I(yè)化整合為主題，以擴(kuò)大規(guī)模向全球市場(chǎng)布局為思路，以品牌創(chuàng)建為靈魂，在人才儲(chǔ)備、產(chǎn)品研發(fā)、渠道建設(shè)等方面做廣做深。

  記者：在金圓二次創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，你認(rèn)為最大的瓶頸是什么？

  亮：綜合國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)多年來(lái)的發(fā)展規(guī)律及管理機(jī)制后，我們不難發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)普遍存在管理體制不科學(xué)、不健全、不系統(tǒng)；目標(biāo)決策流程不嚴(yán)謹(jǐn)、不清晰、不全面；技術(shù)研發(fā)不完善、不深入、不規(guī)則；市場(chǎng)運(yùn)作過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)、不誠(chéng)信等問(wèn)題。這些問(wèn)題所造成的瓶頸，使得很多原本優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)不是倒在長(zhǎng)征開(kāi)始的初期，而是在步入快速發(fā)展通道后陷入困境，甚至一蹶不振。曾經(jīng)的三株藥業(yè)、巨人集團(tuán)、南京冠生園都是這方面的典型案例。

  記者：那么你將采取哪些措施來(lái)規(guī)避這些問(wèn)題，順利實(shí)現(xiàn)金圓二次創(chuàng)業(yè)，進(jìn)一步提升競(jìng)爭(zhēng)力與檔次？

  亮：企業(yè)的發(fā)展階段不同，要采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略也不同。在一次創(chuàng)業(yè)階段，民營(yíng)企業(yè)憑借企業(yè)家的膽識(shí)、冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)新意識(shí)，采用“非常規(guī)”動(dòng)作，使企業(yè)獲得了超常的發(fā)展。在二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)能否尋找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和擴(kuò)張機(jī)會(huì)，能否由“非常規(guī)”動(dòng)作逐步走向靠?jī)?nèi)在管理力的常規(guī)動(dòng)作，由跳躍式的超常發(fā)展走向相對(duì)穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展道路，是民營(yíng)企業(yè)能否成就大業(yè)，躋身于國(guó)內(nèi)國(guó)際先進(jìn)大企業(yè)的關(guān)鍵。

  所以，接下去，我的想法是在以下幾個(gè)方面進(jìn)行有效的管理，一是再次激活管理機(jī)制，尤其是在利益分配上給新、老員工營(yíng)造一種公平感，強(qiáng)化內(nèi)在推動(dòng)力。二是組織管理更科學(xué)規(guī)范，重視培育和建設(shè)高素質(zhì)管理者隊(duì)伍，在集團(tuán)內(nèi)部營(yíng)造一種團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的和諧感，依靠創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)管理者群體的力量實(shí)現(xiàn)資源的聚合。三是注重企業(yè)文化建設(shè)，提高全體員工的歸屬感，營(yíng)造群體奮斗的氛圍。