編者按：這篇文章選自宋志平的《改革心路》一書，講述了他當(dāng)年重組水泥的動(dòng)機(jī)和效果，中國水泥網(wǎng)曾刊載過。近來，水泥行業(yè)里又有重組并購的呼聲，重溫這篇舊文，也許能有溫故而知新的功效，鼓勵(lì)行業(yè)推進(jìn)新一輪的重組，解決行業(yè)日益內(nèi)卷的頑疾。

宋志平：我的改革心路之聯(lián)合重組做水泥

1、收購徐州海螺，拉開了水泥重組的大幕

中國建材上市后，決定做大水泥業(yè)務(wù)，但水泥到底怎么做呢？是一個(gè)工廠一個(gè)工廠地建，還是聯(lián)合重組？我認(rèn)為應(yīng)該是聯(lián)合重組。

在北新建材當(dāng)廠長的時(shí)候，有一次在昌平參加建材行業(yè)會(huì)議，當(dāng)時(shí)聽到兩家大水泥企業(yè)的負(fù)責(zé)人在聊天，講的基本是現(xiàn)在在上一條多大規(guī)模的生產(chǎn)線，增加了幾百萬噸產(chǎn)能，要把哪個(gè)對手企業(yè)打垮等等。我就跟他們說，我要是你們就把對方收購了，因?yàn)槟愦驅(qū)Ψ降倪^程肯定要有投入，你有損失，對方也有損失，為什么要這么做呢？那時(shí)我不懂水泥，但卻有了重組的思維方式。

2004年我去法國拉法基拜訪，當(dāng)時(shí)中國建材打算收購湖南韶峰水泥和江西萬年青水泥，想引入拉法基作為戰(zhàn)略投資人。對方問，宋先生做水泥，打算到哪兒去做？我想了想，拿了張地圖，說我們想做一個(gè)南方水泥。南方包括哪里呢？我在地圖上比劃了個(gè)圈，說含湖南、江西、江浙一帶。沒想到這個(gè)想法引起了拉法基的關(guān)注，拉法基認(rèn)為這是個(gè)好主意，應(yīng)該去那里整合水泥。

雖然那次拉法基沒有參股中國建材，但是我更加堅(jiān)定了在南方地區(qū)組建水泥公司的想法。說來有趣，中國建材上完市后，為什么馬上做水泥，跟我的路演有關(guān)系，后來搞南方水泥，跟拉法基贊成我的南方水泥整合有關(guān)系。

中國建材上市后，開展了一場聲勢浩大的聯(lián)合重組。這場跨省跨區(qū)域的“合縱連橫”，推動(dòng)了我國水泥行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和健康發(fā)展。

2006年，水泥行業(yè)市場集中度只有9%左右，行業(yè)分散、競爭無序。那年4月份，國家八部委聯(lián)合出臺(tái)了一個(gè)加快水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的通知；10月份，國家發(fā)改委又發(fā)布了50號(hào)文，提出推動(dòng)水泥企業(yè)跨部門、跨區(qū)域的重組聯(lián)合，向集團(tuán)化方向發(fā)展，提高水泥企業(yè)生產(chǎn)集中度和市場競爭力。國家有產(chǎn)業(yè)政策，但是誰來做？誰有能力做？應(yīng)該怎么做？這是需要考慮的問題。

中國建材希望能夠做這件事，一是出于自身發(fā)展的需要，二是承擔(dān)行業(yè)重組大任也是央企的責(zé)任。這是我當(dāng)時(shí)的想法。

從什么地方開始？我們選了一個(gè)突破口，徐州。當(dāng)時(shí)我們在徐州有一個(gè)巨龍水泥，這個(gè)工廠有2條生產(chǎn)線，其中1條日產(chǎn)5000噸。以前整個(gè)徐州的水泥都是由巨龍供應(yīng)，后來海螺員工持股公司海創(chuàng)在徐州做了條日產(chǎn)1萬噸的大型生產(chǎn)線。兩家企業(yè)陷入惡性競爭，最后都出現(xiàn)虧損。在這種情況下，要么繼續(xù)打慘烈的價(jià)格戰(zhàn)，要么就一方收購另一方。價(jià)格戰(zhàn)是不可持續(xù)的，但如果收購的話，誰收購誰呢？因?yàn)?u style="color: rgb(66, 132, 244);">中聯(lián)水泥市場集中在徐州棗莊這一帶，如果徐州市場被海螺占領(lǐng)，棗莊就會(huì)淪陷，魯南也會(huì)撐不住。所以從戰(zhàn)略上講，徐州對中國建材全盤的水泥計(jì)劃很重要。

當(dāng)時(shí)對海螺來講，實(shí)際上只是1條線該怎么做的問題，而對于中國建材來講，則關(guān)系到水泥這個(gè)事業(yè)到底能否做下去。

當(dāng)時(shí)我覺得必須得把徐州海螺收了，一是能夠保住我們在淮海的市場，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；另外，也是向行業(yè)和市場宣示，中國建材是一家有鴻鵠之志的企業(yè)，我們有重組水泥的決心，這是當(dāng)時(shí)我深層次的一個(gè)想法。

由于這場重組發(fā)生在中國建材和海螺之間，所以格外引人注目。徐州海螺生產(chǎn)線的裝備是從德國引進(jìn)，我們稱之為“武裝到牙齒的萬噸線”，在收購之后的1個(gè)月內(nèi)，“不懂水泥”的中國建材就徹底掌握了這條生產(chǎn)線，當(dāng)然海螺也留下不少技術(shù)人員幫助了我們。

表面上看，這場收購是場商戰(zhàn)，實(shí)際上從內(nèi)部來講，雙方是非常友好的合作，包括在技術(shù)、備件的配備等方面，海螺給了我們很多支持。

關(guān)于這場收購，市場上有種說法，有的認(rèn)為海螺丟了戰(zhàn)略，中國建材多花了錢。其實(shí)在我看來，是我們贏得了戰(zhàn)略，海螺掙了錢，達(dá)到了雙贏。

這是個(gè)非常好的案例，大企業(yè)之間進(jìn)行產(chǎn)能的調(diào)劑或置換，形成各自的核心利益區(qū)，共同促進(jìn)行業(yè)健康發(fā)展，意義重大。后來國家對這次收購組織了一個(gè)項(xiàng)目后評(píng)估，得出的結(jié)論也是：中國建材收購海螺，實(shí)現(xiàn)了雙贏。

與安徽海螺建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系暨徐州公司交接

收購徐州海螺以后，協(xié)同效益一下呈現(xiàn)出來，收購之前，兩家企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)，水泥價(jià)格從400元/噸降到200元/噸，收購后價(jià)格重回400元/噸，當(dāng)年就收回了全部溢價(jià)，后來又在徐州中聯(lián)建了一條萬噸線，中聯(lián)的這兩條萬噸線，有好幾年都貢獻(xiàn)10億以上的凈利潤。

收了徐州海螺之后，我們在山東又收了擁有2條5000噸生產(chǎn)線的泰山水泥，穩(wěn)固了中聯(lián)水泥在魯南、淮海區(qū)域市場的核心地位。

2、習(xí)近平同志為南方水泥發(fā)來了賀信

中聯(lián)水泥的重組基本落定后，中國建材開始下一個(gè)目標(biāo)：做南方水泥。幾年前，我那個(gè)因引外資不成功而被擱置的南方水泥夢，終于能從一紙地圖變成真實(shí)的產(chǎn)業(yè)“版圖”了。

在南方地區(qū)，當(dāng)時(shí)我們自己的撥改貸里有一點(diǎn)江西萬年青的股份，還有一點(diǎn)福建水泥和湖南韶峰的股份，所以我們最初的設(shè)想是在這幾個(gè)省份組建一個(gè)水泥公司，因此才有了跑到拉法基引資這一說。南方水泥的組建提上日程之后，我又把這件事情重新想了一遍。

南方水泥從哪兒開始？我把眼光瞄準(zhǔn)了浙江。雖然我們在浙江沒有一兩水泥，在當(dāng)?shù)厮嗥髽I(yè)也沒有一點(diǎn)股份，但是那兒正在打亂仗，競爭殘酷，水泥價(jià)格從每噸400多塊錢一路狂跌至180塊錢，水泥企業(yè)苦不堪言。無疑，浙江成了水泥投資的價(jià)值洼地。中國建材那時(shí)發(fā)起收購，可以說是“抄底”。但是即使是那樣，我覺得還應(yīng)該從戰(zhàn)略出發(fā)，考慮重組的重點(diǎn)和步驟，考慮被收購企業(yè)的感受，也就有了西湖之畔的“汪莊會(huì)談”和我端出的“三盤牛肉”。

汪莊會(huì)談發(fā)生在2007 年4 月的一天，我把浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企業(yè)的老總，請到杭州西湖邊上的汪莊飯店喝茶。這4家企業(yè)占了浙江水泥市場的半壁江山，也是我們組建南方水泥必須拿下的對象。

那天的茶喝得實(shí)在不輕松，從早晨一直喝到晚上。喝茶之前，這4 家公司或被其他競購的對手盯著，或在謀求自身的改革：尖峰水泥第二天要去馬來西亞簽協(xié)議，浙江水泥已經(jīng)收了一家意大利水泥公司的訂金，虎山水泥即將與一家化工集團(tuán)合作，三獅水泥正在籌劃自己的改制。

我當(dāng)時(shí)跟四位大佬推心置腹地說，你們過去仗打得那么苦，現(xiàn)在各自引入新的戰(zhàn)略伙伴，就等于分別請了雇傭軍，還是要繼續(xù)打下去，日子一樣甜不了，只有大家聯(lián)合起來，不再進(jìn)行惡性競爭，局面才會(huì)好轉(zhuǎn)。我給大家承諾：“第一，價(jià)格公允，不強(qiáng)買強(qiáng)賣；第二，給大家留有一定的股權(quán)；第三，還讓大家繼續(xù)做企業(yè)的CEO?！睉?yīng)該說，我的說法打動(dòng)了大家。當(dāng)天，尖峰水泥取消了馬來西亞行程，浙江水泥退掉了海外公司的訂金，虎山水泥拒絕了與化工集團(tuán)的合作，三獅水泥中止了改制計(jì)劃。

我記得有一次在飛機(jī)上建材局老局長跟我說：“志平，浙江這邊的人都傳，你們可不能見宋志平，他太厲害了，見他20分鐘，就得乖乖跟他走了?！蔽艺f：“沒那么簡單，他們都是成熟企業(yè)家，都不是小孩子，一定是我說到了他們心坎上，大家高興，愿意加入中國建材?！?/p>

我覺得那么多企業(yè)能嘩啦啦加入我們，一個(gè)重要原因是大家本能地愿意聯(lián)合，因?yàn)橐患乙粦舸蛘?，打得大家苦不堪言，這是個(gè)大背景；第二個(gè)，中國建材有合作共贏的格局和胸懷，給大家的是互利共贏的政策，這起了很大作用；第三，中國建材包容的企業(yè)文化。我每收一個(gè)企業(yè)，都會(huì)把自己西服上的司徽摘下來，親手別到創(chuàng)業(yè)者的胸前，別看一個(gè)小小的動(dòng)作，卻表明了大家對中國建材文化的認(rèn)同。

南方水泥成立大會(huì)

2007年9月26日，南方水泥在上海正式宣告成立。南方水泥把上海、浙江、湖南、江西、福建等地的水泥企業(yè)組織起來，應(yīng)該說幅度比較大，也引起了很大的震動(dòng)。成立大會(huì)上，時(shí)任摩根士丹利首席顧問羅奇先生盛贊中國建材對中國水泥行業(yè)的重組無異于印度米塔爾對歐洲鋼鐵業(yè)的重組，將對中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。最令人興奮的是，時(shí)任上海市委書記的習(xí)近平同志還給我們寫了賀信，說“祝愿南方水泥有限公司早日實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略整合的既定目標(biāo)，為國有企業(yè)的改革發(fā)展不斷探索新路，為促進(jìn)區(qū)域合作、聯(lián)動(dòng)發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)”。習(xí)近平同志不僅肯定了南方水泥所做的工作，也為南方水泥乃至中國建材指明了發(fā)展方向。

南方水泥大規(guī)?？缡　⒖缢兄菩问降氖召?，后來引起了哈佛商學(xué)院的關(guān)注，哈佛商學(xué)院資深的副院長親自來到中國，他的團(tuán)隊(duì)深入我們的企業(yè)做了兩個(gè)月的調(diào)研，最后形成了進(jìn)入到哈佛教案里的經(jīng)典案例。

2017年，我們在杭州召開紀(jì)念南方水泥10周年座談會(huì)時(shí)，我把當(dāng)時(shí)參與整合的老領(lǐng)導(dǎo)都請了過去，大家都很感慨。建一家水泥廠容易，將300家水泥企業(yè)，而且是所有制成分不同、大小不一的水泥企業(yè)整合在一起，這需要巨大的整合能力。但中國建材做到了，在一個(gè)特定時(shí)間里，我們抓住了機(jī)會(huì)窗口，并且把它做成了。

建材聯(lián)合會(huì)的會(huì)長在這個(gè)座談會(huì)用了“偉大”這個(gè)詞，他自己說也是第一次用，他評(píng)價(jià)說這是“‘水泥歷史發(fā)展中的一次偉大決策’，它改變了中國水泥發(fā)展的軌跡，創(chuàng)造了水泥嶄新的階段?！?/p>

后來我多次去南方水泥，看到原來的各路諸侯整整齊齊、領(lǐng)口上別著中國建材紅色的八角徽章，我特別高興。

在效益方面，南方水泥也是成功的，近幾年的凈利潤都超過了100億元

3、有所為有所不為的區(qū)域戰(zhàn)略

做完南方水泥，我們又開始聚焦西南地區(qū)。2008年汶川大地震之后，我們在北川和安縣做了2個(gè)支援抗震的項(xiàng)目，2條水泥生產(chǎn)線各5000噸。2011年年底，西南水泥成立，大概只用了一年多的時(shí)間在西南區(qū)域整合了1億多噸水泥，這是一個(gè)奇跡。之后，我們又在東北地區(qū)整合組建了北方水泥。

中國建材有中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥，為什么不搞西北水泥？很多人有這樣的疑問。記得有一年，國資委在青海開央企工作會(huì)，國資委主任問我：“志平你為什么不在青海搞點(diǎn)水泥？”我說整個(gè)西北都是兄弟公司中材在做。他說：“非常好，央企兄弟之間不要惡性競爭，我就贊成你這么做”。

其實(shí)這也是我的戰(zhàn)略，就是做企業(yè)要“三分天下”，而不是“包打天下”。當(dāng)時(shí)中材做了陜西漢中水泥之后，一直圍繞著甘肅祁連山、新疆天山推進(jìn)它的西部水泥戰(zhàn)略。其實(shí)中國建材做西北市場是有基礎(chǔ)的，因?yàn)闊o論是天山水泥還是祁連山水泥，原來都有我們撥改貸的股份，但是我們都撤出了，轉(zhuǎn)給了兄弟公司中國中材。我們內(nèi)部對此有些爭論，我說這是個(gè)戰(zhàn)略問題，中材有水泥發(fā)展空間，在西北能夠做實(shí)，就不會(huì)回山東做，我們的中聯(lián)水泥就會(huì)穩(wěn)固。我們要有的放矢，有所不為。

事實(shí)證明這個(gè)策略是對的，中國建材集中精力做淮海、南方、西南和東北區(qū)域，這是我們當(dāng)時(shí)做的一個(gè)重大選擇。在區(qū)域里我們希望沒有大的競爭者，這樣既能深耕市場，也能減少正面沖突：我們不在安徽做，因?yàn)橛泻Ｂ?；不在京津冀做，因?yàn)橛屑綎|；不在湖北做，因?yàn)橛腥A新；在河南，我們只在南陽和洛陽做了一塊，與天瑞水泥和同力水泥三足鼎立。

水泥是個(gè)短腿產(chǎn)品，合理的經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸半徑最多只有200多公里，所以中國建材水泥戰(zhàn)略是按照區(qū)域布局，在區(qū)域里面強(qiáng)調(diào)核心利潤區(qū)，在核心利潤區(qū)里要能控盤，有一定的定價(jià)實(shí)力和定價(jià)權(quán)，如果不能控盤就要放棄它。像北方水泥就是坐擁黑龍江，在吉林與亞泰平分天下，而在遼寧只做大連市場。

黑龍江省是北方水泥的基礎(chǔ)，也是我們目標(biāo)戰(zhàn)略的重點(diǎn)地區(qū)。當(dāng)?shù)赜袀€(gè)賓州水泥廠，位于哈爾濱附近30公里處，有2條5000噸的線，也有礦山資源。這個(gè)工廠地理位置非常重要，它處在我們的核心利潤區(qū)內(nèi)，周圍是中國建材的佳木斯、牡丹江等水泥廠。

正因如此，賓州水泥在上海產(chǎn)權(quán)交易市場拍賣時(shí)，我們是全力以赴，志在必得。同時(shí)與我們競拍的還有一家河北的水泥公司，也是戰(zhàn)略需要，也是志在必得。兩家志在必得的企業(yè)碰到一起，注定這場競拍一定非常殘酷。

賓州水泥廠掛牌拍賣時(shí)，我在俄羅斯參加一個(gè)國際水泥大會(huì)，但我提前做了安排，由曹江林掛帥去參加競拍。這家水泥廠處在我們戰(zhàn)略要塞的核心地帶，規(guī)模又大，因此我下了命令，必須無條件拿下。

就如當(dāng)年收購徐州海螺攸關(guān)中聯(lián)水泥的生死一樣，賓州水泥關(guān)系到北方水泥的戰(zhàn)略，關(guān)系到整個(gè)黑龍江市場是丟是得的問題。競拍時(shí)，在底價(jià)上以每次加300萬元舉牌，你來我往拍了整整一下午，競價(jià)131次，最終中國建材拍得。結(jié)果出來后雖然我們拍到了，但因?yàn)楸鹊變r(jià)高出較多，大家還是覺得心里很有壓力。我在俄羅斯開會(huì)時(shí)刻記掛著這場競拍，聽到這個(gè)結(jié)果，我跟他們說，實(shí)際上我們只比競拍對手多付了300萬元人民幣，關(guān)鍵是我們得到了這個(gè)項(xiàng)目，這對我們來說至關(guān)重要。

市場上的這些事情是很驚心動(dòng)魄的，該選擇的時(shí)候必須選擇。價(jià)格是市場給出的，所以競拍的時(shí)候沒有討價(jià)還價(jià)的余地，只能是做與不做的選擇。作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，果斷選擇是非常重要的，無論是徐州海螺，無論是賓州水泥，其實(shí)在得到項(xiàng)目時(shí)我都沒有參與價(jià)格談判，但是我給出了清晰的授權(quán)，讓部下知道這件事是要還是不要，在什么時(shí)候要，不然大家在戰(zhàn)場上沒法做決定。拿賓州這一場競拍來說，我們是一氣拍下來，對方則是拍一次出去打一個(gè)電話請示一次老總，所以耽誤了很長時(shí)間。而中國建材卻很簡單，只要他再拍，我們就一次次地跟拍，最后對方號(hào)稱把腿都拍軟了。

為什么會(huì)拍了100多次雙方都不愿放棄，這與市場價(jià)值的考量有關(guān)。像賓州水泥這樣的企業(yè)，已經(jīng)不能用重置成本來估值，它值多少錢，只有市場說了算。

中國建材雖然付了大價(jià)錢，但是得到了黑龍江市場，而且第二年一年就把溢價(jià)部分全部收回了。后來相關(guān)審查部門專門考察了這個(gè)項(xiàng)目，覺得這個(gè)項(xiàng)目拍得非常正確?，F(xiàn)在，整個(gè)哈爾濱水泥市場都是這家水泥廠供應(yīng)的。

所以我常想，不管是收購也好，競拍也好，我們不是為了收購而收購，而是為了取得規(guī)模效益。收購過程中會(huì)有溢價(jià)，整合者用后來賺的錢彌補(bǔ)溢價(jià)，能賺錢是由于市場集中度高了，這就是其中的邏輯。很多人不理解這點(diǎn)，只糾纏收購的溢價(jià)，可是不知道收購是為了賺錢，賺了錢就可以彌補(bǔ)溢價(jià)。像南方水泥，2011年稅后利潤有54億元。北方水泥2011年稅后利潤18億元。

4、“中國建材是不是瘋了”

中國建材大規(guī)模重組過程中，社會(huì)上有一些質(zhì)疑。在重組高峰的時(shí)候，一位市場人士給國資委寫了封信，大標(biāo)題很嚇唬人，叫《中國建材是不是瘋了》。這封信后來在媒體上也發(fā)表了，核心意思是說，中國建材開展這么大規(guī)模的收購是一場“國進(jìn)民退”；買的不如賣的精，中國建材這么收企業(yè)，一定產(chǎn)生了國有資產(chǎn)流失；中國建材這么快速地?cái)U(kuò)張，有沒有這么多的人才支撐，等等?？傊欠浅Ｘ?fù)面的討伐性的一封信。當(dāng)然不僅是這一封信，也有媒體發(fā)表文章《國資委重拷中國建材》，一時(shí)間，我和中國建材備受壓力。

我想，做任何一件事，有不同看法是很正常的，對于批評(píng)也應(yīng)該以平常心看待，關(guān)鍵是你是不是清楚自己在做什么。我們當(dāng)時(shí)向國資委回了一個(gè)函，解釋到底我們是怎么做的，是不是國進(jìn)民退。重組是市場行為，不分國企民企?，F(xiàn)實(shí)中，中國建材的重組并不像有人想像的那樣，好像我們打壓民營企業(yè)，強(qiáng)買強(qiáng)賣。我們在浙江重組時(shí)，當(dāng)?shù)孛駹I企業(yè)正處在惡性競爭的水深火熱之中，其實(shí)是我們把大家從價(jià)格戰(zhàn)的困局中解脫出來，而且由于重組效應(yīng)大家都賺了錢，我們還給大家留有股份，這是共贏的方式。

我們?nèi)ノ髂系貐^(qū)重組的時(shí)候，正是汶川大地震之后，成都上了大批水泥生產(chǎn)項(xiàng)目，市場價(jià)格從800塊錢一直降到180塊錢，企業(yè)慘不忍睹，當(dāng)時(shí)民營企業(yè)都在呼吁，中國建材怎么還不來解救我們呢？也就是說，中國建材的重組實(shí)際上是順應(yīng)了市場要求，通過重組，我們不僅讓民營企業(yè)擺脫了混戰(zhàn)惡戰(zhàn)，也讓企業(yè)貸款有了著落，銀行因此解除了后顧之憂。這些民營企業(yè)大量貸款，如果工廠都破產(chǎn)了，那銀行怎么辦呢？

對于收購價(jià)格也有誤解，很多人總覺得我們收購價(jià)格高了。實(shí)際上，現(xiàn)在回過頭看看，中國建材的重組涉及4億多噸水泥、上千家企業(yè)，按照重置成本計(jì)算，這場大規(guī)模收購的平均成本只有375元/噸，而今天重置水泥成本需要450～500元/噸。當(dāng)年我們收購時(shí)是有一些溢價(jià)，但是這個(gè)溢價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于它的土地和礦山的增值。比如我們收的很多石灰石礦山，當(dāng)時(shí)不到1塊錢，現(xiàn)在有的地方石灰石礦拍賣一噸要20塊錢以上，這樣算起來，如果一個(gè)礦山有1億噸石灰石的礦權(quán)，就增值20億元。我有時(shí)候常想，中國建材既是一個(gè)會(huì)賺錢的公司，又是一個(gè)很值錢的公司，因?yàn)槲覀兪盏乃嗥髽I(yè)，包括土地和礦山，今天的現(xiàn)值已經(jīng)超過2000億元，但是很多人并沒有算這筆賬，只算了原始的那些東西。前不久我們在浙江的幾個(gè)水泥廠搬遷，當(dāng)?shù)卣樟宋覀儙讐K地，光地價(jià)就比之前收水泥廠的價(jià)錢貴得多，所以我們的所有收購，都是賺錢的收購，都是有價(jià)值的收購。

人才的問題怎么辦？質(zhì)疑者不知道中國建材在收購過程中，把民營企業(yè)家包括原有技術(shù)人員和團(tuán)隊(duì)都留了下來。這些人員經(jīng)過多年的市場磨煉，有激情、有擔(dān)當(dāng)、有奮斗精神、有業(yè)務(wù)能力，加上進(jìn)入中國建材后的文化融合，已經(jīng)成為中國建材管理和技術(shù)團(tuán)隊(duì)中的重要力量。

當(dāng)然，社會(huì)的質(zhì)疑也算是一種關(guān)心，尤其作為一家國企，大家因?yàn)殛P(guān)心國有資產(chǎn)，總會(huì)有各種各樣的擔(dān)心，所以會(huì)發(fā)表一些不同意見。我覺得要正確看待這件事，有則改之無則加勉，應(yīng)該是這樣的心態(tài)看問題。后來，在北大的一個(gè)年度論壇上，國資委領(lǐng)導(dǎo)演講時(shí)說，中國建材重組水泥，遇到不少質(zhì)疑，也有老同志給委里寫信反對重組，現(xiàn)在看來中國建材重組水泥這件事是做對了。

中國建材一路走過來，不光是重組工作，其他工作也遭到過質(zhì)疑。但我覺得沒關(guān)系，真理越辯越明，應(yīng)該允許大家有不同聲音，我們也要傾聽不同意見，這是中國建材成長所必需的。

5、在資本市場上也遭遇過“滑鐵盧”

改革是個(gè)艱辛歷程。中國建材在整個(gè)水泥重組過程中，除了遭到質(zhì)疑之外，還遇到過更大的困難，有點(diǎn)像中國建材的“滑鐵盧”。

中國建材在香港上市后一路凱歌，我們一上市馬上收購了徐州海螺，股票持續(xù)上揚(yáng)，中國建材被列入了香港恒生指數(shù)，應(yīng)該說公司發(fā)展前景非常好，我們當(dāng)時(shí)就想借這個(gè)東風(fēng)把企業(yè)重組繼續(xù)快速推進(jìn)。

我們的股票一路漲到39塊錢，我們認(rèn)為又一輪增發(fā)的時(shí)機(jī)到了。于是，中國建材就公告要發(fā)3億股，3億股就是100多億元，夠我們再收購多少個(gè)水泥廠！這應(yīng)該是2007年年底的事情，我們把配股計(jì)劃報(bào)送國家有關(guān)部門審批，沒想到審批過程非常繁雜，企業(yè)先要環(huán)保核查，還要過環(huán)保部、證監(jiān)會(huì)……層層的關(guān)口，一直批到了2009年。在這中間，剛好趕上2008年全球金融危機(jī)，金融危機(jī)以后國內(nèi)基建市場不被看好，香港一些投機(jī)基金就開始乘機(jī)賣空我們。

那段時(shí)間，我們的股票從最高39元一路狂跌到1.4元。有香港媒體援引個(gè)別不負(fù)責(zé)任的投行分析師的話說，如果中國建材的股價(jià)跌到5毛錢，這家公司必然破產(chǎn)！當(dāng)時(shí)我壓力很大。但我堅(jiān)信，我們的公司質(zhì)地很好，我們是被有意“賣空”的，賣空的大背景是國際金融危機(jī)，是投機(jī)的基金利用中國出現(xiàn)的短暫困難故意混淆視聽。我相信，我們能夠挺下去。那時(shí)候，我覺得國家會(huì)擴(kuò)大投資，《中國建材報(bào)》還報(bào)道了我的這個(gè)觀點(diǎn)。其實(shí)當(dāng)時(shí)我并沒有根據(jù)，只是自己的直覺判斷，但后來都成真了。有天半夜，我收到通知，第二天要參加緊急會(huì)議，去了以后才知道國家要啟動(dòng)“4萬億”投資計(jì)劃。后來，再加上各地政府的融資平臺(tái)和銀行的支持，中國經(jīng)濟(jì)很快就好起來了，中國建材的股價(jià)也迅速恢復(fù)。然而，那一輪融資機(jī)會(huì)，我們卻遺憾地錯(cuò)過了。我們常講，機(jī)不可失，因?yàn)檫@種機(jī)會(huì)往往只給你一次。

那輪危機(jī)還使中國建材的水泥重組也遇到了困難，因?yàn)楫?dāng)時(shí)正處在南方水泥的重組高峰期，簽了很多收購合同，都等著付錢，而股票下跌使原來的資金募集計(jì)劃泡了湯，市場上也開始有了中國建材沒錢重組的傳聞，這讓我們很難受，讓我想起了一句阿拉伯諺語“沒有到手的錢不能花”。困難時(shí)刻銀行幫助了我們，這么多年和銀行的信用起了作用，一些銀行認(rèn)同中國建材的經(jīng)營理念，也對我們的重組思路十分了解，關(guān)鍵時(shí)刻慷慨解囊，一次性支持了100億貸款，使我們完成了那輪收購。所以我常說，銀行不只是錦上添花，也可以雪中送炭，關(guān)鍵是企業(yè)得講信用，讓銀行信得過你，這也是一場因果關(guān)系。

也許我們的部門審批確實(shí)存在一些問題，對于一個(gè)上市公司來講，融資是有窗口期的，可能就在某個(gè)時(shí)刻被大家一致看好和接受。在股價(jià)39塊錢的窗口期，如果是紅籌股，我們早上決定發(fā)股，晚上錢就到手了，100多億元入賬，哪還會(huì)有后面的高資產(chǎn)負(fù)債率呢？而我們這種H股的審批機(jī)制，批來批去耗費(fèi)了大量時(shí)間，讓企業(yè)錯(cuò)失融資機(jī)會(huì)。后來，我在中國證券協(xié)會(huì)大會(huì)上有一次演講，我說：“領(lǐng)導(dǎo)總要我們企業(yè)家抓住瞬息萬變的機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)我抓到了，可是你們不批，錯(cuò)過了。過后你們還埋怨我負(fù)債高，我也很委屈?！碑?dāng)時(shí)的證監(jiān)會(huì)主席坐在下面聽了哈哈大笑，雖然不是他這一任的事，但我感覺他這一笑是認(rèn)識(shí)到了過去政府審批制存在的問題。

6、聯(lián)合重組后重在管理整合

中國建材是實(shí)體經(jīng)濟(jì)，金融危機(jī)時(shí)我們要做點(diǎn)什么呢？我說就是管理整合。因?yàn)槲覀兪樟诉@么多公司，如果管理不好，就等于每多收一個(gè)企業(yè)就給自己多戴一個(gè)枷鎖，所以必須把管理整合做好。

2008年5月份，我們在杭州召開了一次管理整合的內(nèi)部會(huì)議，大家把這個(gè)會(huì)議叫做“杭州會(huì)議”。當(dāng)時(shí)一是全國都在忙著汶川地震后的抗震救災(zāi)，二是全球金融危機(jī)的影響開始在中國顯現(xiàn)，大家都倍感壓力。這個(gè)時(shí)候把大家集中起來研究企業(yè)的管理整合也很有意義。因?yàn)槲冶救耸亲龉S出身的，本身對基礎(chǔ)管理比較熟悉，在那個(gè)時(shí)刻我覺得大家好好地練練內(nèi)功、做點(diǎn)基本功非常必要。我當(dāng)時(shí)講，“外面雷聲隆隆，屋里書聲朗朗”，我們要把整合做好。

其實(shí)在2006年收購徐州海螺之后，我已經(jīng)意識(shí)到一個(gè)很重要的事情，那就是如何管理好收購的水泥企業(yè)。記得收購當(dāng)天，我和海螺的郭文叁董事長在徐州開元賓館旁邊的云龍湖邊散步。郭文叁對我說，其實(shí)水泥廠不難管理，關(guān)鍵是做好兩件事：一件是管理好中控室的操作員，每個(gè)月工廠內(nèi)部對標(biāo)，進(jìn)行末位淘汰；一件是工廠之間對標(biāo)，噸煤耗、噸電耗、噸油耗、噸球耗、噸耐火磚耗、噸修理費(fèi)等各項(xiàng)成本指標(biāo)要持續(xù)對標(biāo)。他大學(xué)畢業(yè)就來到海螺水泥，做了大半輩子水泥，對水泥企業(yè)的管理十分專業(yè)，雖然在他講來水泥管理并不復(fù)雜，但對中國建材來講，由于是新進(jìn)入者，又是靠重組發(fā)展起來的，要想做好水泥企業(yè)并非易事。

召開強(qiáng)化基礎(chǔ)管理現(xiàn)場會(huì)

2006年10月，收購徐州海螺僅僅3個(gè)月后，我們就在徐州召開了績效管理現(xiàn)場會(huì)。在會(huì)上我歸納了大家的一些思路和做法，提出了“五化”的管理整合方法，即一體化、模式化、制度化、流程化和數(shù)字化。這里邊比較重要的是一體化和數(shù)字化。所謂一體化就是整合后要發(fā)揮企業(yè)的整體合力和協(xié)同效應(yīng)，而數(shù)字化是針對過去企業(yè)的干部總習(xí)慣于定性管理，大腦里缺少數(shù)字概念而提出的，強(qiáng)調(diào)大家要做數(shù)字化干部。中國建材把這次會(huì)議稱作“徐州會(huì)議”。

在“徐州會(huì)議”提出的“五化”管理整合思路基礎(chǔ)上，“杭州會(huì)議”進(jìn)一步歸納出“三五”管理整合模式，“三五”是指五化、五集中、五個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。除了大家熟知的“五化”外，“五集中”指的是銷售集中、采購集中、財(cái)務(wù)集中、投資決策集中、技術(shù)集中，而“五個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)”則是指凈利潤、產(chǎn)品價(jià)格、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債率。

通過把這些管理方法固化下來，企業(yè)的干部做到了管理目標(biāo)清晰，心里有數(shù)，企業(yè)的整體管理水平有了很大提升?，F(xiàn)在中國建材幾乎每個(gè)月度會(huì)都開成了數(shù)字對標(biāo)會(huì)，干部的管理能力也有了很大提高。

有一次我去香港路演，由于我們都是用數(shù)字講話，尤其是我講到了KPI關(guān)鍵指標(biāo)，一位基金分析師說，中國大陸的企業(yè)有希望了，董事長都懂KPI了，我給他介紹說，改革開放后中國大陸企業(yè)快速發(fā)展，許多優(yōu)秀企業(yè)的管理水平已不輸給美國和日本。

我在北新工作時(shí)，曾對學(xué)習(xí)日本企業(yè)的管理方法著迷，日本企業(yè)是把一些管理方法固化下來稱之為“工法”，像工廠的“5S”、“TQC”等都在管理工法范疇。我把日本企業(yè)的一些工法引入到北新，效果很好，中國建材大規(guī)模聯(lián)合重組后，在開展管理整合工作中，我反復(fù)琢磨，引入了“八大工法”的管理方法。

其實(shí)“八大工法”是針對企業(yè)管理的重點(diǎn)內(nèi)容總結(jié)出的一些管理思想和方法，既有“三五”管理整合的內(nèi)容，也有開展聯(lián)合重組的一些市場化經(jīng)營做法。“八大工法”包括五集中、KPI、零庫存、輔導(dǎo)員制、對標(biāo)優(yōu)化、價(jià)本利、核心利潤區(qū)、市場競合等。

其中的輔導(dǎo)員制是受豐田汽車的啟發(fā)想到的。有一次我在飛機(jī)上讀哈佛商業(yè)評(píng)論，一篇文章分析稱，豐田公司的全球汽車制造廠出產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量都一樣好，其奧秘就在于輔導(dǎo)員制。豐田有3000多個(gè)技工作為輔導(dǎo)員，無論在世界哪個(gè)地方開新工廠，豐田都要抽調(diào)一些輔導(dǎo)員去新工廠輔導(dǎo)作業(yè)人員，這樣就把豐田的一些管理和作業(yè)方法準(zhǔn)確地復(fù)制到當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中了，我覺得這個(gè)方法很適合中國建材的水泥企業(yè)整合。

后來，中國建材每接收一個(gè)工廠就派去5個(gè)輔導(dǎo)員，分別負(fù)責(zé)工藝、控制室（主控室）、采購、市場、現(xiàn)場裝備管理等事務(wù)，這些輔導(dǎo)員把我們管理的一些基本方法復(fù)制過去，使所有工廠管理能夠一致化。

我們最開始在中聯(lián)水泥推廣輔導(dǎo)員制，在一些管理好的企業(yè)選擇優(yōu)秀的現(xiàn)場操作人員作為輔導(dǎo)員，之后把他們派出去輔導(dǎo)其他企業(yè)。這個(gè)方法很奏效，很多被輔導(dǎo)企業(yè)的管理水平迅速提高，像原來的泰山水泥廠，收購之前的半年虧損了6000萬元，而收購后的半年一下就賺了6000萬元的利潤。

我常常想，對于聯(lián)合重組的企業(yè)而言，很重要的是管理整合。為什么歷史上不少靠并購起家的企業(yè)都轟然倒下了，因?yàn)槿绻麤]有很強(qiáng)的整合能力，收購越多的企業(yè)只能是給自己帶上了更多的鎖鐐。所以我也常說，并購企業(yè)不容易，而整合好更不容易，和靠一路自建工廠發(fā)展起來的企業(yè)比，靠聯(lián)合重組發(fā)展起來的企業(yè)，做好可能要花費(fèi)更多的功夫。

7、既然定了戰(zhàn)略就要堅(jiān)持做下去

重組水泥到底做的怎么樣？衡量標(biāo)準(zhǔn)是看有沒有效果。中國建材目前有5.3億噸水泥產(chǎn)能，占全球市場的10%，占中國市場的20%，集團(tuán)銷售收入和利潤的組成，半數(shù)以上都來源于水泥業(yè)務(wù)?？梢哉f，強(qiáng)大的水泥業(yè)務(wù)為集團(tuán)的快速發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

中國建材水泥重組的意義是深遠(yuǎn)的，不僅企業(yè)自身迅速做大做強(qiáng)，也推進(jìn)了水泥行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)的兩大調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整主要體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)集中度上。在中國建材大規(guī)模重組的帶動(dòng)下，我國水泥行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度從不到10%提高到現(xiàn)在的62%，改變了整個(gè)行業(yè)的生態(tài)環(huán)境。重組中，我們對收購企業(yè)全部做了余熱發(fā)電處理，并且大力開展了工業(yè)廢棄物、城市廢棄物的協(xié)同處置。現(xiàn)在中國建材的水泥廠，不僅有非常好的經(jīng)濟(jì)效益，也有非常好的社會(huì)效益。我常講，我們的水泥廠，不是工廠中有花園，而是花園中的工廠、森林中的工廠、草原中的工廠。

另外，在我們重組的企業(yè)里，既有大的萬噸線，也有個(gè)別的小立窯。為什么？也是為了推動(dòng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步。收來的小立窯，我們會(huì)把它炸掉，之后利用它的礦山和土地，建設(shè)新的大型生產(chǎn)線，只有這樣才能淘汰落后。我們曾在2007年重組了棗莊一家水泥廠，這家水泥廠位于棗莊石龍區(qū)，它有13條小立窯生產(chǎn)線，中國建材重組后一舉炸掉，這個(gè)轟動(dòng)一時(shí)的“中國水泥第一爆”影響非常大，加速了全國淘汰落后的步伐，中央電視臺(tái)當(dāng)時(shí)還播出了這條消息。

一舉炸掉小立窯生產(chǎn)線，被稱為“中國水泥第一爆”

總的來看，中國建材歷經(jīng)10年左右規(guī)模宏大的水泥重組，不僅自身獲得了巨大效益，也為推動(dòng)行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和健康發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)?；仡欉@段整合之路，開始整合時(shí)我們有過不適應(yīng)，整合后也是風(fēng)風(fēng)雨雨，有過2011年時(shí)的輝煌，也有過2015年時(shí)的低谷。如果沒有大家的堅(jiān)持，早就倒下了。

我常跟大家講，不要輕易懷疑我們的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定了以后，就要堅(jiān)定地做下去，過程中可能有一些困難，但是再挺一挺就過去了，回過頭來看就發(fā)現(xiàn)，我們當(dāng)初的選擇是正確的。中國建材做水泥的道路充分說明了這一點(diǎn)。

我總講水泥是個(gè)好東西。水泥有180年歷史，銅有4000年歷史，鐵有2500年歷史。和銅鐵等比起來，水泥誕生的歷史非常短，但用途卻非常廣。水泥用在建筑上不到35%，65%用于基礎(chǔ)建設(shè)，比如飛機(jī)跑道只能用水泥做，另外水泥還有很多功能，比如在隧道里防水，在大壩里抗壓，在核電站里抗輻射。

很多人說水泥是傳統(tǒng)產(chǎn)品，其實(shí)水泥雖然傳統(tǒng)但不落后，水泥是性價(jià)比非常好的一個(gè)材料，經(jīng)濟(jì)建設(shè)、生產(chǎn)生活都離不了。這讓我想起了多年前我去拉法基拜訪總裁樂峰先生的事，他當(dāng)時(shí)問我：“宋總，你覺得未來50年有沒有一種材料能代替水泥”？我想了想說“沒有”，他說“我認(rèn)為也沒有”。

大家知道現(xiàn)在很多產(chǎn)品換代來得非?？欤颐媾R顛覆性創(chuàng)新，比如汽車有可能被電動(dòng)車顛覆了。但水泥在目前可預(yù)見的未來是不可替代的。中國90%的鐵礦砂靠進(jìn)口，木材也大多靠進(jìn)口，而水泥的原料石灰石在中國的貯藏量有9萬億噸，而中國人又有使用水泥的偏好，因此水泥在中國是一個(gè)性價(jià)比最好的膠凝材料。

當(dāng)然，水泥業(yè)務(wù)同樣面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的任務(wù)，包括深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、技術(shù)進(jìn)步、節(jié)能減排等。如在技術(shù)進(jìn)步方面，我提出水泥產(chǎn)品要堅(jiān)持“高標(biāo)號(hào)化、特種化、商混化、制品化”，按照“四化”要求，中國建材力主淘汰32.5水泥，特種水泥和商品混凝土都做出了規(guī)模，水泥制品化、裝配式建筑也在持續(xù)推進(jìn)。

今天回頭來看，我覺得中國建材選擇做水泥，戰(zhàn)略上是對的，選擇用重組的方法做“水泥大王”，戰(zhàn)略上也是對的。中國建材在重組水泥過程中，為國家、為行業(yè)立了功，也樹立了標(biāo)桿，同時(shí)也為自己贏得了豐厚的效益，做了件既賺錢又值錢的事情。

實(shí)踐證明，重組確確實(shí)實(shí)是個(gè)好方法，我是主張能重組就多重組，中央講“要盡可能多兼并重組、少破產(chǎn)清算”，重組實(shí)際上是對破產(chǎn)而言的，只有重組才能讓過剩產(chǎn)能有序退出。這既是西方發(fā)達(dá)國家工業(yè)早年走過的道路，也是我們今天供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的必經(jīng)之路。中國建材等于先走了一步，雖然冒了險(xiǎn)，吃了螃蟹，但也贏得了先機(jī)。

中國建材的聯(lián)合重組可以說恰逢其時(shí)，我們把握住了重組機(jī)遇，把這件事雷厲風(fēng)行地做成了。這場重組如果細(xì)想想來，真是一個(gè)壯麗的史詩般的事業(yè)，真的是把不可能變成可能，怎么估量它都不為大。這也是很多西方學(xué)者如此看重中國建材重組的原因。

有人說，聯(lián)合重組我早就想到了，但想到了沒有做；有人說我早就說過了，但是說過了沒有做；有的人做了，沒做成。而中國建材屬于那種想到了，說到了，也做了，還把它做成了的企業(yè)，這是難能可貴的。做企業(yè)需要想法，也需要花心血花時(shí)間去經(jīng)營。我原來在北新一待就是23年，做廠長做了10年；在中國建材到今年做了16年，做水泥也有10年以上。如果沒有這些年的堅(jiān)守，是很難做成事的。所以說，要想做事就得堅(jiān)守，堅(jiān)守住了才有可能把事情做成。