國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，是壯大國家綜合實(shí)力、保障人民共同利益的重要力量，必須理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大，不斷增強(qiáng)活力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。未來三年是國有企業(yè)改革“啃硬骨頭”和“攻堅(jiān)拔寨”的階段。這個(gè)階段首先要落實(shí)好國有企業(yè)改革頂層設(shè)計(jì)，抓緊研究制定國有企業(yè)改革三年行動(dòng)方案，明確提出改革的目標(biāo)、時(shí)間表、路線圖。如何以高度的政治責(zé)任感和使命感，堅(jiān)持國有企業(yè)市場化改革方向不動(dòng)搖，推動(dòng)國有企業(yè)改革向縱深發(fā)展？本刊記者專訪了國企改革的實(shí)踐者、研究者——中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長、中國建材和國藥集團(tuán)原董事長宋志平。

1、國企改革的成就與經(jīng)驗(yàn)

記者：改革開放40多年間，國有企業(yè)經(jīng)歷了鳳凰涅槃式的新生，極大地壯大了國有經(jīng)濟(jì)。請(qǐng)您談?wù)剣蟾母锏某删秃徒?jīng)驗(yàn)？

宋志平：改革開放40多年，國有經(jīng)濟(jì)在快速發(fā)展。在2019年的世界500強(qiáng)中，中國上榜企業(yè)有129家，大陸有119家，國企有87家。有人認(rèn)為世界500強(qiáng)是500大，不優(yōu)也不強(qiáng)。我的看法是，國務(wù)院國資委成立之初，我國世界500強(qiáng)企業(yè)只有2家。由此看來，我們的進(jìn)步是明顯的，國企改革取得的成績是很大的。國企改革的成就和經(jīng)驗(yàn)有哪些呢？

其一，市場化改革，推動(dòng)企業(yè)上市和混合所有制。今天中央企業(yè)70%的資產(chǎn)在上市公司，或者說我們主要參與競爭的都是上市公司，很少是國有獨(dú)資公司。上市后，募集的大量資金用于支持公司的發(fā)展。如果沒有上市，大多的國企和央企可能活不到今天。上市是我們做得非常正確的選擇，當(dāng)然當(dāng)年上市的時(shí)候也是因?yàn)闆]有資金，才選擇去上的市。上市以后，我們引入市場機(jī)制，就得按照上市公司的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，盡管沒能完全做到政企分開，但畢竟和過去單一的國有企業(yè)不同了。任何政府部門都會(huì)想到這是一家上市公司，它還有很多股民，所以“上市”對(duì)我們來講意義深遠(yuǎn)。

其二，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)核心是董事會(huì)。外部董事占多數(shù)的董事會(huì)、薪酬制度改革等等，這對(duì)央企來講是一件很大的事情。外部董事在董事會(huì)占多數(shù)是對(duì)的?！豆痉ā防镏挥卸?，沒有外部董事、獨(dú)立董事、職工董事之分。董事最大的作用是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，而不是在董事會(huì)里互相監(jiān)督。應(yīng)該由董事長做班長，組織董事們一起開好董事會(huì)。董事的來源可以是多元化的，通過來源調(diào)整董事結(jié)構(gòu)，可以提高公司的規(guī)范治理，減少內(nèi)部人控制。

其三，堅(jiān)持主業(yè)和瘦身健體。這些年，國企、央企堅(jiān)持主業(yè)的做法是對(duì)的。國資委主張央企三個(gè)主業(yè)為限，“一主兩輔”。很多企業(yè)一見賺錢業(yè)務(wù)就想做，如果沒有這個(gè)限制，這些企業(yè)今天都不知在做什么。在瘦身健體方面，央企取得了很大的進(jìn)展。近三年，央企的下屬企業(yè)減少近1.4萬家。

其四，自主創(chuàng)新，大力推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。央企是創(chuàng)新的組織，一大批具有世界先進(jìn)水平的標(biāo)志性重大科技成果、大國重器等都是由央企完成的。像中國建材有26家科研設(shè)計(jì)院，3.8萬名科研人員，1.2萬項(xiàng)專利。我國建材行業(yè)幾乎所有的技術(shù)都是由中國建材提供的。

其五，走出去，開展“一帶一路”業(yè)務(wù)。在“一帶一路”建設(shè)過程中，國企、央企打頭陣，比如架橋、修路、機(jī)場等基礎(chǔ)建設(shè)都是國企、央企承接的。中國建材在“一帶一路”沿線國家建了300多個(gè)水泥廠。全球65%的大型水泥廠是由中國建材建設(shè)的。30年前，中國的水泥設(shè)備等都是從跨國公司購買，而現(xiàn)在很多跨國公司都是從中國建材購買。此所謂“三十年河?xùn)|，三十年河西”。當(dāng)然我們?cè)凇白叱鋈ァ钡缆飞希凇耙粠б宦贰苯ㄔO(shè)過程中，也和跨國公司共同合作，共享機(jī)會(huì)。我們?cè)谶M(jìn)博會(huì)上簽署相關(guān)合作協(xié)議，與ABB、施耐德等很多企業(yè)尋求合作，而不是“吃獨(dú)食”。

其六，加強(qiáng)黨建工作，把政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化競爭優(yōu)勢。習(xí)近平總書記指出，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)是國有企業(yè)的“根”和“魂”，要把國有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度結(jié)合起來，做到“兩個(gè)一以貫之”。黨建工作是國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)和獨(dú)特優(yōu)勢，也是特有的競爭優(yōu)勢。多年的工作表明，黨建工作和企業(yè)經(jīng)營水平息息相關(guān)。在企業(yè)里，黨建工作做得好，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展就會(huì)做得好；黨建工作做不好，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展往往也做不好，甚至亂象叢生。不少外資企業(yè)和民營企業(yè)都很羨慕國有企業(yè)里有黨的領(lǐng)導(dǎo)。黨建工作很重要，企業(yè)做大了用什么管理整個(gè)公司呢？實(shí)際上黨建工作就是我們企業(yè)的政治文化。這些年整個(gè)市場環(huán)境凈化了，黨建引領(lǐng)企業(yè)政治文化功不可沒。

2、國企與民企共進(jìn)共贏

記者：混合所有制在國企的改革發(fā)展中是不是發(fā)揮了重要作用？請(qǐng)您談?wù)剬?duì)混合所有制的認(rèn)識(shí)。

宋志平：國企改革40年，我們破解了一個(gè)世界性難題，就是國有經(jīng)濟(jì)和市場到底能不能結(jié)合。按照西方社會(huì)的回答是否定的，他們認(rèn)為國有經(jīng)濟(jì)和市場是不能結(jié)合的。因?yàn)槲鞣絿腋氵^國有化運(yùn)動(dòng)，也搞過私有化運(yùn)動(dòng)。20世紀(jì)80年代，密特朗總統(tǒng)上臺(tái)后在法國搞國有化運(yùn)動(dòng)，后來右派又搞私有化運(yùn)動(dòng)，現(xiàn)在基本是私有化的體制。目前搞國有企業(yè)的，大多是一些小國家，效果并不是很好。我國是社會(huì)主義國家，我們?cè)谧鲆粋€(gè)艱難的探索，到底國有經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)能不能結(jié)合起來，這一探索歷經(jīng)40年。

十八屆三中全會(huì)把發(fā)展混合所有制上升到基本經(jīng)濟(jì)制度重要實(shí)現(xiàn)形式的高度。這既是對(duì)多年來國企改革實(shí)踐的總結(jié)和認(rèn)可，也為新形勢下深化國企改革指明了大方向和著力點(diǎn)。十九屆四中全會(huì)又專門把混合所有制提出來，要求發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)的競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。也就是說，發(fā)展混合所有制仍然非常重要。這是一把金鑰匙，是解決國有經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)相連接的紐帶。

2013年成都舉辦的《財(cái)富》全球大會(huì)上，有場關(guān)于國企和私企的論壇，回答問題很有挑戰(zhàn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)國企的輿論環(huán)境并不是很好。美國耶魯大學(xué)的資深教授史蒂芬·羅奇做主持，他過去是摩根士丹利的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家。論壇開始，羅奇就問我：“宋先生，您怎樣理解讓中國國企成為充分競爭市場中的一員？”“您認(rèn)為20世紀(jì)90年代關(guān)于國企上市的這個(gè)決定，是不是推動(dòng)中國企業(yè)提高競爭力的主要力量？”我說：“您的問題就是答案，中國的國企是經(jīng)過這么多年改革的國企，是被上市了的國企，是混合所有制的國企。中國的國企和西方理解的國企是不一樣的，和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的國企也是不一樣的。此國企非彼國企，此央企非彼央企?！?/p>

混合所有制能夠解決四個(gè)問題。

第一，解決國有經(jīng)濟(jì)和市場接軌的問題。混合所有制用市場機(jī)制擴(kuò)大了對(duì)國有經(jīng)濟(jì)的控制幅度，實(shí)現(xiàn)了保值增值，維護(hù)了我國的基本經(jīng)濟(jì)制度。第二，解決國企的深化改革問題。社會(huì)資本的引入可以促進(jìn)產(chǎn)權(quán)的多元化改革，推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和規(guī)范制度的建設(shè)，有利于進(jìn)一步推動(dòng)政企分開。實(shí)現(xiàn)所有者到位，可以推進(jìn)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)建設(shè)和骨干持股、員工持股制度的建立，加快職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)。第三，解決社會(huì)資本進(jìn)入國企部分特定業(yè)務(wù)的途徑問題，使市場更加公平公開，同時(shí)促進(jìn)我國民企的規(guī)范化管理和運(yùn)作。第四，解決“國進(jìn)民退”“國退民進(jìn)”的長期紛爭，國有和民營交叉持股、互相融合，建立“國企民企共進(jìn)”和“國企民企共贏”的融合體系，形成經(jīng)濟(jì)發(fā)展的合力和正能量。

記者：前不久，您在一次論壇上提出“國企民企一家親，試看天下誰能敵？”其實(shí)這也是對(duì)“國進(jìn)民退”“國退民進(jìn)”“民營經(jīng)濟(jì)離場論”“新的公私合營論”等一些奇談怪論的有力回應(yīng)。對(duì)此您怎么看待？

宋志平：之前社會(huì)上關(guān)于國企民企有很多爭論。中國的經(jīng)濟(jì)是融合的經(jīng)濟(jì)，國有企業(yè)和民營企業(yè)是融合的關(guān)系。因?yàn)槲覈幕窘?jīng)濟(jì)制度是國有企業(yè)和民營企業(yè)共同發(fā)展，是兩個(gè)“毫不動(dòng)搖”。國有企業(yè)其中一項(xiàng)重要功能就是公益和保障，為整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)搭臺(tái)。在充分競爭領(lǐng)域里，國有企業(yè)采取的方式是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，就是和民營企業(yè)一起混合的方式。在公益和保障事業(yè)里，國有企業(yè)會(huì)無條件地來承擔(dān)這些國家責(zé)任、社會(huì)責(zé)任。國企民企彼此優(yōu)勢互補(bǔ)、相得益彰。我們中國人懂得辯證思維和哲學(xué)思維，能夠把兩個(gè)看似不同的東西融合在一起。我們有陰陽，有太極，把“黑魚”和“白魚”有機(jī)地畫在一起成為太極圖。這是我們民族的特有智慧。

國企要學(xué)習(xí)民企的市場化意識(shí)、企業(yè)家精神，學(xué)習(xí)民企的內(nèi)部機(jī)制。尤其是民企有天然的所有者，機(jī)制要比國企好。國企的所有者是代理人制度，有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)所有者不到位的問題?，F(xiàn)在國企全力以赴進(jìn)行機(jī)制改革。機(jī)制革命是推開國企改革的最后一扇門。無論在體制方面，還是在制度方面，國企經(jīng)過四十年的改革，今天已經(jīng)成為市場的競爭主體。但是國企的內(nèi)部機(jī)制還只是半市場化機(jī)制，改革遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到位。所以我們要學(xué)習(xí)民營企業(yè)，要把民營企業(yè)市場化的機(jī)制引入國有企業(yè)。我們要推動(dòng)員工持股，推動(dòng)經(jīng)理層持股，推動(dòng)科技分紅和超額利潤分紅。相信只要把機(jī)制這課補(bǔ)上，我們國企也能夠做好。今天我們講共生和協(xié)同，實(shí)際上它并不僅是一種方式，而是一種觀念、一種智慧，深層次表達(dá)了中華民族最高的境界：不僅要自己做好，還要大家都做好。

民企要向國企學(xué)些什么？我現(xiàn)在任中國上市公司協(xié)會(huì)的會(huì)長，上市公司里三分之二是民企，三分之一是國企。最近一段時(shí)間，我接觸了不少民企，和民企的董事長尤其是過去一年多遇到問題的董事長進(jìn)行了深入交談。我感到民企也有向國企學(xué)習(xí)的地方，可以吸取國企的一些經(jīng)驗(yàn)，比如國企的戰(zhàn)略思維、規(guī)范化管控、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等，都值得民企進(jìn)行學(xué)習(xí)。比如主業(yè)管控，過去這段時(shí)間，一些民企在做業(yè)務(wù)的時(shí)候就脫離了主業(yè)，脫離了核心業(yè)務(wù)，盲目地?cái)U(kuò)張。國企民企的共生協(xié)同不僅包括經(jīng)驗(yàn)方面的相互學(xué)習(xí)，也在生意的產(chǎn)業(yè)鏈上你中有我、我中有你。這就是中國特色：國民共進(jìn)。所以我說：“國企民企一家親，試看天下誰能敵！”

3、中建材與國藥改革的啟示

記者：新中國成立70年來，我們積累了許多國有企業(yè)改革發(fā)展和經(jīng)營管理的寶貴經(jīng)驗(yàn)，也就是說我們已經(jīng)有了中國國有企業(yè)自己經(jīng)營管理的方法論。這一點(diǎn)您是深有體會(huì)，因?yàn)槟鴵?dān)任過中國建材和中國醫(yī)藥兩大集團(tuán)的董事長。管理好兩個(gè)完全不相關(guān)的行業(yè)，靠的就是方法論。請(qǐng)您談?wù)勥@方面的體會(huì)。

宋志平：我曾擔(dān)任董事長的中國建材和國藥集團(tuán)都處在充分競爭領(lǐng)域，而且都是通過混合所有制快速發(fā)展起來的央企。中國建材的資金有75%來自社會(huì)資本，只有25%是國有資本。國藥集團(tuán)的資金有65%是社會(huì)資本，35%是國有資本。2014年年初，央視《對(duì)話》欄目做了一期我的專訪，讓我專門講兩家企業(yè)發(fā)展混合所有制的故事，并作為開年的第一期節(jié)目播出，取名為“嘗鮮混合所有制”。節(jié)目里的幾位現(xiàn)場嘉賓是中國建材和國藥的民營企業(yè)家。

當(dāng)初中國建材底子薄，基礎(chǔ)差。這樣一家企業(yè)如何獲得發(fā)展資源、用什么方式做大做強(qiáng)呢？中國建材探索并踐行了“央企市營”改革模式，通過與市場資源的聯(lián)合和與社會(huì)資本的混合改變了自身命運(yùn)。

與市場資源的聯(lián)合，就是用聯(lián)合重組的方法做水泥和大宗建材產(chǎn)品，按照南方水泥成立時(shí)習(xí)近平同志賀信提到的“戰(zhàn)略整合、區(qū)域合作、聯(lián)合發(fā)展”的方向，重組近千家企業(yè)，發(fā)展成為全球規(guī)模最大的水泥供應(yīng)商，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。

與社會(huì)資本的混合，就是在發(fā)展中引入社會(huì)資本，采用市場化方式收購重組民營企業(yè)，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。我們以400億國有資本吸引1200億社會(huì)資本，撬動(dòng)近6000億總資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了以一定國有資本吸引大量社會(huì)資本進(jìn)行發(fā)展的改革初衷，被譽(yù)為“混合所有制改革的先行者和開拓者”。中國建材集團(tuán)按照“央企實(shí)力+民企活力=企業(yè)競爭力”的混改公式、“規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的“十六字”混改方針、“混得適度、混得規(guī)范、混出效果”的混改原則，以“國民共進(jìn)”方式進(jìn)行企業(yè)市場化改革和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，混合所有制覆蓋面達(dá)80%。中國建材混改經(jīng)驗(yàn)《國有企業(yè)混合所有制發(fā)展實(shí)踐研究——以中國建材為例》入選馬克思主義理論研究和建設(shè)工程重大實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)課題。目前中國建材肩負(fù)國有資本投資公司、發(fā)展混合所有制、落實(shí)董事會(huì)職權(quán)、中央企業(yè)兼并重組、員工持股五項(xiàng)改革試點(diǎn)。

在我任國藥董事長期間，把中國建材的行業(yè)整合和資本混合的經(jīng)驗(yàn)成功復(fù)制過去。大家可能奇怪，建材和醫(yī)藥兩個(gè)行業(yè)差別這么大，為什么選擇了同樣的發(fā)展模式。這就是我常講的，任何事物都有自己的內(nèi)在規(guī)律，從不同事物的內(nèi)在規(guī)律中能提煉出很多相通的道理。把握了這些規(guī)律和相通的道理，就能有針對(duì)性地做出判斷。建材和醫(yī)藥確實(shí)風(fēng)馬牛不相及，但這兩個(gè)行業(yè)都處在充分競爭的領(lǐng)域，也都存在企業(yè)分散、集中度低、惡性競爭等特點(diǎn)。在醫(yī)藥銷售領(lǐng)域，中國有兩萬多家小藥商，而美國的醫(yī)藥銷售、分銷、配送市場完全由三家企業(yè)覆蓋。相似的行業(yè)特點(diǎn)決定了相似的發(fā)展規(guī)律，國藥集團(tuán)也走上了市場化改革道路：2009年9月國藥控股在香港上市，在資本市場融資60多億港元，之后利用融到的資金在全國先后收購了600多家醫(yī)藥企業(yè)，覆蓋全國290個(gè)地級(jí)市，打造出國家級(jí)醫(yī)藥健康平臺(tái)。2013年，國藥集團(tuán)和建材集團(tuán)一道，雙雙進(jìn)入世界500強(qiáng)。

4、堅(jiān)持國有企業(yè)改革方向

記者：當(dāng)前中國國有企業(yè)的改革方向是什么？

宋志平：黨的十八大以后，國企改革進(jìn)入了新階段。十八屆三中全會(huì)制定了改革的總綱領(lǐng)。這一輪改革更加注重頂層設(shè)計(jì)，更加注重改革的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性，出臺(tái)了1+N系列文件。當(dāng)前政策體系、頂層設(shè)計(jì)和四梁八柱的大框架已經(jīng)基本建立，改革措施百花齊放，改革試點(diǎn)亮點(diǎn)紛呈，對(duì)改革認(rèn)識(shí)也不斷深入。當(dāng)前國企改革的目標(biāo)仍是把我國以公有制為主體、多種所有制共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度跟市場接軌，實(shí)現(xiàn)國有資本和市場經(jīng)濟(jì)的有效結(jié)合。經(jīng)過在理論和實(shí)踐上的大量探索，基本解決了這個(gè)難題，就是做好國企體制、制度、機(jī)制改革的三件事。體制改革就是處理好國有經(jīng)濟(jì)、國有資本、國有企業(yè)之間的關(guān)系。國資委管資本，國家出資企業(yè)管股權(quán)，被投資的混合所有制企業(yè)開展市場化運(yùn)營，建立起三層國資監(jiān)管體制。制度改革就是完善國企運(yùn)作的方式，處理好所有者、經(jīng)營者、決策者、執(zhí)行者之間的關(guān)系，建設(shè)中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度。機(jī)制改革就是優(yōu)化企業(yè)效益和經(jīng)營者、勞動(dòng)者利益之間的關(guān)系?，F(xiàn)在在體制、制度改革上都有比較清晰的辦法，要在機(jī)制改革上進(jìn)一步發(fā)力，這是最重要的事情。

十九屆四中全會(huì)特別強(qiáng)調(diào)，“著重保護(hù)勞動(dòng)所得，增加勞動(dòng)者特別是一線勞動(dòng)者勞動(dòng)報(bào)酬，提高勞動(dòng)報(bào)酬在初次分配中的比重。健全勞動(dòng)、資本、土地、知識(shí)、技術(shù)、管理、數(shù)據(jù)等生產(chǎn)要素由市場評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)、按貢獻(xiàn)決定報(bào)酬的機(jī)制”。勞動(dòng)、技術(shù)、管理和資本一樣都是生產(chǎn)要素，要按照各自貢獻(xiàn)來決定報(bào)酬，這為機(jī)制改革打開了“天窗”。什么是機(jī)制呢？就是企業(yè)效益和經(jīng)營者、員工利益正相關(guān)的關(guān)系。有關(guān)系就是有機(jī)制，沒關(guān)系就沒有機(jī)制。我二十多年前在北新當(dāng)廠長時(shí)，提出“工資年年漲，房子年年蓋”，一下子把一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)帶成了一個(gè)優(yōu)秀的上市公司。無數(shù)事實(shí)證明，沒有機(jī)制，神仙也做不好企業(yè)，有了機(jī)制做企業(yè)不需要神仙。機(jī)制屬于治理范疇，是企業(yè)重要的分配制度。無論企業(yè)是什么所有制、規(guī)模多大，有機(jī)制才能發(fā)展好，沒有機(jī)制很難生存。

1975年，美國大企業(yè)圓桌會(huì)議提出了股東利益最大化，這些年一直作為企業(yè)的經(jīng)營原則?，F(xiàn)在來看，股東利益最大化是有助于提升效率的，但是過度則使得加速兩極分化。20世紀(jì)50年代前，西方主要國家收入差距很大，收入最高的1%的人占有20%的收入。50年代—80年代這段時(shí)間，隨著技術(shù)發(fā)展、職業(yè)經(jīng)理人和中產(chǎn)階級(jí)的崛起，美國、歐洲，包括日本在內(nèi)的西方國家，社會(huì)公平度增加了,收入最高的1%的人占有收入降到6%~12%。但是從20世紀(jì)90年代起，貧富差距又拉大了。當(dāng)前在美國，前10%的人掌握了50%的財(cái)富。這就說明分配的規(guī)則出了問題，應(yīng)該要重新修改規(guī)則。最近美國大企業(yè)圓桌會(huì)議發(fā)表聲明，說過去我們錯(cuò)了！企業(yè)應(yīng)該惠顧所有利益相關(guān)者，尤其是要提高企業(yè)勞動(dòng)者的收入。

我國現(xiàn)在也面臨著這樣的問題，房價(jià)這么高，普通員工靠工資性收入買不起房。只能靠機(jī)制改革，做一些財(cái)富上的共享。所以，我們必須理性看待財(cái)富，把公平放在重要位置，建立共享平臺(tái)，建立經(jīng)營者、勞動(dòng)者、國有股東的正相關(guān)關(guān)系，將財(cái)富讓渡一部分。今天在考慮分配的時(shí)候，既要照顧到所有者，也要照顧到經(jīng)營者和勞動(dòng)者。企業(yè)進(jìn)行財(cái)富分配的時(shí)候，要在三者之間進(jìn)行平衡，既要考慮到所有者，讓所有者獲得遠(yuǎn)高于社會(huì)平均利潤的回報(bào)，所有者才會(huì)增加投資，擴(kuò)大再生產(chǎn)。又要獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的經(jīng)營者，讓他們盡心盡力做好經(jīng)營，把握市場機(jī)遇，做出正確決策，把企業(yè)經(jīng)營好。同時(shí)要考慮到廣大的職工群眾，因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)富都是他們勞動(dòng)創(chuàng)造的。這三者之間要真的達(dá)到很好的平衡，就要有共享機(jī)制。通過共享機(jī)制，員工可以共享自己的改革發(fā)展成果，憑誠實(shí)勞動(dòng)多獲得一些收益。企業(yè)效益好了，所有者就會(huì)賺得更多。

2018年我到華為拜訪任正非，跟他進(jìn)行了一次暢談。華為為什么崛起了呢？我覺得是兩點(diǎn)：一是華為有任正非這樣一個(gè)具有企業(yè)家精神的企業(yè)家。二是華為有“財(cái)散人聚”的機(jī)制，把財(cái)富更多地分給干部和員工，從而增加了企業(yè)的凝聚力。任正非告訴我說，華為的機(jī)制就是分享，所有者分一份財(cái)富，經(jīng)營者和管理者分三份。所謂資本都在他們這些經(jīng)營者和技術(shù)骨干的腦殼里。華為是近乎全員持股的公司，它把股權(quán)和能力、貢獻(xiàn)和年薪很好地結(jié)合起來，增強(qiáng)了企業(yè)的向心力和親和力，提高了企業(yè)的創(chuàng)新力和競爭力。

2018年我也到萬華公司調(diào)研。萬華是山東煙臺(tái)的一個(gè)國有小企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，居然成為了中國的“巴斯夫”，一年做到了640億元的收入，164億元的利潤。習(xí)近平總書記2018年6月13日視察萬華煙臺(tái)工業(yè)園，并在那里講了一段發(fā)人深省的話：“誰說國企搞不好，要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)?！笨倳涍@段話說國企是可以搞好的，但必須改革才能搞好，改革能成功，才能成為現(xiàn)代企業(yè)。

萬華是怎么成功的呢？正是建立了共享機(jī)制。萬華的股權(quán)結(jié)構(gòu)中國有股占20.6%，員工持股占20%，剩下的是散戶。同時(shí)，萬華的科技分紅做得很好，誰的技術(shù)創(chuàng)造了效益，公司拿出效益的15%獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)技術(shù)人員，而且一分就是五年。恰恰是因?yàn)檫@種機(jī)制，萬華成為了我們國家國企改革的一面旗幟，成為全球化工領(lǐng)域里一個(gè)高端的化工廠。大家戴的樹脂眼鏡片，全世界只有3家公司能做，其中就有萬華。為什么萬華做得出來呢？就是因?yàn)楣蚕淼臋C(jī)制。

華為和萬華的成功啟示我們，無論何種企業(yè)都得進(jìn)行機(jī)制革命。機(jī)制并不只是民營企業(yè)有，民營企業(yè)華為靠機(jī)制能做好，國有企業(yè)萬華靠機(jī)制也能做好。

5、叫響國有企業(yè)家品牌

記者：改革開放以來，有這樣一種現(xiàn)象，好像一提到企業(yè)家，大家紛紛把目光聚焦到民營企業(yè)家身上。而對(duì)于國有企業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)家，我們好像并不怎么提及。我們更習(xí)慣于把國有企業(yè)的企業(yè)家當(dāng)做官員看待。您就敢理直氣壯地承認(rèn)自己是“國有企業(yè)家”。我認(rèn)為，當(dāng)下我們應(yīng)該大力推塑國有企業(yè)的企業(yè)家，要叫響這個(gè)品牌。對(duì)此，您怎么看？

宋志平：長期以來，圍繞國有企業(yè)有無企業(yè)家，學(xué)術(shù)界爭論不休。改革開放后，我們開始把敢于改革傳統(tǒng)體制的國企領(lǐng)導(dǎo)人稱作企業(yè)家，后來把成功的民營企業(yè)帶頭人當(dāng)做企業(yè)家。也有一段時(shí)間不提企業(yè)家，只提企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，其實(shí)這是“企業(yè)家”這個(gè)詞匯的英文直譯。近些年，國有企業(yè)家常常不被認(rèn)可，參加一些活動(dòng)時(shí)，我常被問到“你認(rèn)為自己是企業(yè)家嗎？”一些學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)家應(yīng)是白手起家的創(chuàng)業(yè)者，民營企業(yè)有企業(yè)家，而國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是靠“紅字頭”任命的，不應(yīng)該叫企業(yè)家。事實(shí)上，國有企業(yè)是有企業(yè)家的。改革開放以來，我國國有企業(yè)在改革的洗禮中浴火重生，孕育和培養(yǎng)了一大批杰出的國有企業(yè)家。這些國有企業(yè)家肩負(fù)使命，堅(jiān)守實(shí)業(yè)，突破資本、市場、技術(shù)、人才等重重困難，創(chuàng)造了享譽(yù)全球的中國制造，為國家創(chuàng)造了巨大財(cái)富。

習(xí)近平總書記2014年11月在亞太經(jīng)合組織工商領(lǐng)導(dǎo)人峰會(huì)上提出“市場活力來自于人，特別是來自于企業(yè)家，來自于企業(yè)家精神”。國有企業(yè)家既是在改革開放的偉大時(shí)代中涌現(xiàn)的，也是他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)企業(yè)改革發(fā)展中練就的。他們大多從基層做起，一步一個(gè)腳印走上領(lǐng)導(dǎo)崗位；他們大多經(jīng)受過困難的磨煉，以堅(jiān)韌的擔(dān)當(dāng)帶領(lǐng)企業(yè)勇往直前；他們大多淡泊名利，用甘于奉獻(xiàn)的精神贏得職工群眾的信賴。每個(gè)國有企業(yè)家的成長經(jīng)歷都是一部光榮的創(chuàng)業(yè)史，每一家國有企業(yè)的成功都浸透著他們巨大的付出和艱辛的汗水。

經(jīng)營好國有企業(yè)是一件十分辛苦的工作。國有企業(yè)家常常要面對(duì)傳統(tǒng)體制和市場機(jī)制的雙重壓力。社會(huì)上一些人對(duì)國有企業(yè)家還缺乏應(yīng)有的理解，誤以為國有企業(yè)盈利全是靠壟斷。其實(shí)，國有企業(yè)在經(jīng)營中要面對(duì)各種市場風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還要面對(duì)一些固有的體制機(jī)制問題。國有企業(yè)家只有大膽創(chuàng)新、銳意改革才能使企業(yè)煥發(fā)活力。因此，他們要有強(qiáng)大的心理承受力、敢于決策的擔(dān)當(dāng)力、搶抓機(jī)遇的爆發(fā)力、引領(lǐng)職工的感召力。有這些特質(zhì)的國有企業(yè)家不是一般的企業(yè)經(jīng)營者，他們首先必須是改革者和創(chuàng)新者。

國有企業(yè)家是我國經(jīng)濟(jì)生活中的寶貴財(cái)富，是難得的經(jīng)濟(jì)人才。國有企業(yè)家要完成國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任，承擔(dān)市場不確定性的風(fēng)險(xiǎn)，肩負(fù)著經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任、政治責(zé)任和國家責(zé)任。他們是多重目標(biāo)任務(wù)的承擔(dān)者，因而更需要社會(huì)的關(guān)心和愛護(hù)。對(duì)于國有企業(yè)家要責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，要調(diào)動(dòng)國有企業(yè)家干事創(chuàng)業(yè)的積極性，就要在政治上愛護(hù)、工作上幫助、生活上關(guān)心，讓他們放下包袱、為他們解決后顧之憂，讓他們安心、安身、安業(yè)。

關(guān)心和愛護(hù)國有企業(yè)家，需要做到以下幾點(diǎn)：一是充分認(rèn)識(shí)國有企業(yè)家的歷史貢獻(xiàn)和發(fā)展規(guī)律。二是按照改革要求，強(qiáng)化國有企業(yè)家的經(jīng)營決策權(quán)。三是為國企發(fā)展創(chuàng)造良好環(huán)境。充分理解國有企業(yè)家的工作難度，堅(jiān)定支持他們的改革創(chuàng)新，寬容他們?cè)诮?jīng)營中的正常失誤，增加他們前進(jìn)的勇氣。四是加快隊(duì)伍建設(shè)，使國有企業(yè)家成為聽黨指揮、勇?lián)鷩沂姑蜕鐣?huì)責(zé)任的先鋒隊(duì)。五是充分信任，做好服務(wù)，解決好生活待遇等問題。大多數(shù)國企領(lǐng)導(dǎo)人工作時(shí)兢兢業(yè)業(yè)，承擔(dān)著很大的壓力與責(zé)任，退休后領(lǐng)取社保養(yǎng)老金，去醫(yī)院看病也要排隊(duì)掛號(hào)。因此要給予國有企業(yè)家關(guān)心和溫暖，讓他們?nèi)硇耐度牍ぷ?，消除后顧之憂。